CPO与CIO的合作关系：你付出什么就会得到什么

关键要点

自我在 CPO与CIO合作关系的博客 中提到高级人事官CPO与首席信息官CIO的合作以来，一种新的紧迫感显现出来，即“伟大的辞职潮”，它是由于技术技能需求、生活平衡的追求以及对有意义工作的更深渴望所引发的。组织流失率研究多指向组织内部的问题，常常是由于过时的流程、束缚性的官僚主义和对优先事项的模糊不清。一个潜在的原因是基于上世纪规范的传统人力资源管理，专注于识别不良绩效、鼓励追逐奖金，及实施合规性奖励。奖励与商业结果之间往往无关，而是基于例如管理的人数、预算或实现分散目标等指标。因此，尽管这些流程成为管理的常态，但却阻止了组织变得更加灵活以适应客户需求。

现实是，价值的交付越来越依赖于组织结构之外。组织结构图充其量只是权力边界的粗略定义，对于员工而言，它可能更像是一种安全感，而不是真正反映工作是如何完成的。引入了云等敏捷技术，但领导者对于价值交付速度无缘何不变而感到困惑。

在年终时，尽管与日常工作无关，功能领导者还是会根据不受个体控制的指标主观选择奖励谁，包括加薪和奖金。因此，工作人口中很大一部分人感到不被重视，这对人员流失、生产力、盈利能力甚至市场估值都构成了影响[1]。

你是否在自己的组织中意识到这些共同的挑战？

这些问题变得更为紧迫，因为新的工作方式正在区分现代组织。在我首篇CPOCIO博客中，我曾提到绩效单位正在从个人转向团队。汤姆戈登讨论了亚马逊是如何通过跨职能团队将业务成果的所有权分配给团队来应对这一变化。领导者不再是奖励的仲裁者和答案的掌握者，而是充当教练和障碍移除者。团队的自主权提升了士气、产出和速度，而不是那种人人都参与但无人负责的结构。团队有信心与客户快速实验，以寻找前进的正确道路。他们利用云的能力，在需要的时候提供合适的工具，这有效地提高了他们的技能。

现代的人力资源流程必须交付现代化的结果：为所有人提供成长机会、公平的待遇与奖励，以及动力以团队为基础的合作，而非竞争。我们应该衡量输入和结果，而不是努力程度，同时认识到团队的价值，而不仅仅是个人。这个话题复杂而细腻。我不是人力资源专家，仅仅是一个业余心理学家和有数十年管理经验的领导者，我在与成百上千的客户交流中看到了一些经常出现的模式。以下是一些这些模式和支持研究的分享，突显了旧有流程在知识密集型公司和领域中如何失败以及应对这些挑战的潜在方法。

原则：公平支付

上司：“你在Acme公司工作了十年。如果你想挣到市场价值，你应该离开。”

这是普遍存在的荒谬对话。弗雷德里克赫茨伯格早在60年前就认识到，激励因素和去激励因素并不是对立的。差的薪资或不公平的晋升前景？这是一个去激励因素。高薪和明确的职业发展路径？只是一种维持卫生水平的因素。我们都希望为更高的目标工作，但是现实情况下需要偿还抵押贷款、供孩子上大学或为退休做准备等外在需求却推动着不同的动机。

薪水为什么要根据某人入职公司的时间来决定？如果你有一位优秀的高级工程师或市场经理，给他们应得的薪水，以及和相同职位的新员工相同的薪酬标准。如果公司的所有员工薪资都被公开，你能在良心上捍卫同职位之间薪水的差异吗？差异是可以接受的，只要它是可以解释的，比如因为学习到一定的知识或考虑特定的情况。薪酬范围的市场定位是另一个决定，但其在每位员工的薪水中应有所体现。

原则：将团队合作与财务激励连接起来

许多奖励系统基于这样的观点，个人越竞争，成功的机会就越大。这在以团队为基础、结果导向的组织中，个人奖金可能会促进竞争而非合作，除非团队本身参与奖赏分配。据说，在个体奖金成为常态的地方，高绩效者会寻求表现较差的团队，以便更好地排名。这显然不是建立真正高效团队的公式。

其次，许多公司会在个人无法控制的方面设置奖金因素和调整。与公司绩效因素松散联系的标准更可能造成去激励或导致组织内有害的游戏化。因此，最有动力的员工是那些能够体验到成就的人这种体验在工作与奖励之间没有关联时变得更加困难。

如果你坚持一个奖金制度，可以将大多数员工的权重倾斜到团队绩效，并随着个体晋升企业而逐步降低这一比例，以便他们能够对公司绩效产生真正的影响。尽量使系统公式化，以避免管理者可能尝试的局部优化。

原则：专注于创造卓越的绩效

普通员工、管理者和人力资源专业人员普遍不喜欢传统的绩效评估PR[2]。年度的、为时已晚的单向反馈几乎没有效果，产生的只是去激励。当测量个体在工厂生产部件时的生产力和质量标准时有些意义，但对于大多数组织运行的复杂项目而言却适得其反。这些流程是为不同时代和目的设计的。

如果员工将绩效评估视为一种不带评判的方式，而是一种帮助他们的手段，管理者投入时间帮助他们，而不是讨论他们，这样会怎样呢？你是否在输入指标和目标中达成了预设的OKR？如果没有，根本原因是什么，应该采取什么纠正措施？你是否展现了某个公司价值中的超级实力，应该加以利用？在亚马逊，例如，这可以是关于挑战的更大思考的机会。专注于个体，运用时间评估“你今年的成果比去年更好”，被视为比社会评估“保罗比你强”更加公平。这增强了帮助个体不断改进的意图。我并不提倡让低绩效者继续留在岗位上，因为平庸可能是具有传染性，但大多数个体希望出色表现。

及时反馈的真正意图被低估了，对于提升个体从而改进团队表现至关重要，训练组织进行反馈和接收反馈是影响深远的，但常常被忽视。即使是高级领导者也可能不太擅长于此。创建鼓励反馈的机制：自己主动寻求反馈，在小组中创建空间和时间进行反馈，并帮助落实符合文化的反馈方式。如果在跨职能的两披萨团队中建立起这种作为规范的机制，专注于提高团队表现，并且得到尊重的同事反馈，这将变得更加容易。让不真诚表达在专业上成为不可接受的事情是关键。

原则：不要将人才管理变成生存游戏

今年你要让哪个10的员工受到惩罚？通用电气的杰克韦尔奇有很多贡献，但堆栈排名并不是我赞赏的一个。我曾讨厌那些关于特定领域的10被判断为表现不佳的讨论。如果我有表现出色的直接报告，为什么我需要让他们的团队中有超过10的人需要改进？古罗马人两个世纪前会被惊讶于一种名为消灭decimation的军事纪律现在被用来相对随意地削减组织。讽刺的是，罗马人将这一措施应用于一组想想两披萨团队以提高表现，而不是为了创造今天削弱团队合作的格斗式过程。

期待团队内自由流动的反馈，却又对同一团队成员进行堆栈排名或者将奖金与非团队相关的指标或期望结果关联是适得其反的。

那么，如何聚焦于提高人才密度作为另一个思维方式，以促进我们重视的结果？与其一年接受一遍团队中总会有某个比例的员工表现不佳，确保所有员工达到并提升绩效标准，随时处理不良表现。

但是如果薪酬的变动幅度小，且奖金以团队为基础，如何让你的明星员工保持积极？除了留任机制，比如股票期权和晋升带来的薪酬提升外，我和很多与我共事的人会受到一些简单的但常被忽视的事情的激励：新的挑战、学习机会、一句简单的“谢谢”、自主安排工作，或者获得教导他人的机会。随着功能壁垒在进步的组织中降低，利用这些个人知识的机会将显著增加，让他们在传统的界限之外进行指导，或者成为专家教练或社区领袖。

虽然我和其他人从尽管是许多这些过时代的流程中受益，但作为领导者，我们需要识别哪些无效并进行调整。我之前谈过的心理战：一种渐进的测试与学习的方法来进行组织变革。我相信随着时间的推移，很多东西会改变；从小开始，试验适合你组织的方案。这通常从CPO和CIO组成跨职能团队开始，开发并测试假设。最简单的改变可能会产生深远的影响。我在几年前在麦当劳看到这种情况，当我们开始奖励推动系统采用，而不仅仅是它们的开发时。

关于此主题的更多信息

没有规则的规则：Netflix和重塑文化，里德哈斯廷斯。

两披萨团队不仅仅是开始，第一部分：问责与授权是高效敏捷组织的关键，戈登。

脚注

[1] 积极工作文化更具生产力的证据，《哈佛商业评论》2015。

[2] 打破官僚主义的3万亿美元奖赏。MLab，哈梅尔与扎尼尼。

标签 CIO、CPO、文化变革、文化、领导力、人才转型、团队建设

Phil LeBrun

Phil LeBrun是亚马逊网络服务AWS的企业战略家与传播者。在这个职位上，Phil与企业高管合作，分享他们如何利用云技术提升速度和敏捷性的经验和策略。加入AWS之前，Phil在麦当劳公司担任多个高级技术领导角色。他拥有电子与电气工程学士学位，工商管理硕士学位以及实践中的系统思维硕士学位。

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